28. April 2006

[ Consulting , Unternehmertum ]

'Wert schaffen', nicht 'Geld verdienen'

Steve Pavlina hat einen hübschen Artikel über die 10 Stupid Mistakes Made by the Newly Self-Employed (gefunden bei Evan Williams). Einige gute Empfehlungen stecken darin.

Eine will ich rausgreifen, weil der Gedanke mich in den letzten Monaten sehr beschäftigt hat und mit Schuld am derzeitigen, sehr erfreulichen Geschäftsgang ist. (Mehr über den schreibe ich im nächsten Newsletter.)

9. Failing to focus on value creation.

It's easy to fall into the trap of thinking that the purpose of a business is to make money. But the real purpose of a business is to create value.


Ich glaube, hier fallen gerade Berater oft rein. Sie verstehen zu wenig - oder gar nicht! - wo sie dem Kunden eigentlich Wert schaffen.

Ich rede da aus eigener Erfahrung. Ich bin zu Beginn meiner Selbstständigkeit als Einzelunternehmer bestimmt zweieinhalb Jahre lang herumgefahren, ohne zu wissen, was meine Arbeit eigentlich genau nützt. Ich wusste schon, warum mich meine Kunden engagierten - "die brauchten halt jemanden, der sich mit dem Internet auskennt" - aber wo das genau ist, wo ich da Wert schaffte, wieviel das wert war, was ich da machte, das blieb unklar. Meine Umsätze waren entsprechend.

Es ist relativ leicht, Beratung zu verkaufen und damit Geld zu verdienen. Man kann das eine ganz lange Zeit lang machen, ohne zu verstehen, warum der Kunde eigentlich die Honorare zahlt. Aber das ist ein bisschen gefährlich.

Zum einen wegen der Nachhaltigkeit: Man läuft Gefahr, das Falsche zu tun, sich zu verzetteln, Dinge anzubieten, die keiner haben will, Aktivitäten zu starten, die nicht weiter helfen.

Zum anderen wegen ganz banaler und wunderbar handfester wirtschaftlicher Fragen: Herr Röll, wir haben Ihnen bisher fünftausend bezahlt. Wir wollen dafür nur noch dreitausend zahlen. Ist das in Ordnung für Sie? Wie will man dagegen argumentieren, wenn man nicht weiß, was die eigene Arbeit wert ist?

Oder, interessanter, in die andere Richtung: Wer hat eigentlich vorgeschrieben, dass ein Beratungstag irgendetwas zwischen 500 und 5000 Euro kosten muss? Warum nicht 10.000? Warum nicht 100.000? "Geld verdienen" ist einfach: Dann antwortet man auf die Anfrage "Wir wollen einen Workshop machen. Was ist Ihr Tagessatz?" mit "800 Euro" oder "2000 Euro" oder was auch immer man glaubt, das der Kunde zu zahlen bereit ist und nimmt das Geld. Die Wachstumsmöglichkeiten sind klar: 200 Arbeitstage pro Jahr mal Auslastung mal Tagessatz = maximal möglicher Umsatz. Auf diese Weise reich zu werden, ist schwierig.

Warum darf der Beratungstag nicht 100.000 Euro kosten? Ich habe mal einen Kunden bei einer Investitionsentscheidung beraten, die ihm um die 5 Millionen DM gespart hat. Wieviel war das wert? Einen 1500-Euro-Tagessatz?

Wenn die Klientenbeziehung nicht auf einem "ich beziehe ein Tageshonorar für so eine Beratungsdienstleistung", sondern auf einem "wir werden zusammen arbeiten, um für Deine Organisation Wert zu schaffen" beruht, ist viel mehr möglich.

Wie das geht, darüber werde ich in den nächsten Wochen noch mehr schreiben. Ich lerne da jeden Tag dazu.

(Ich werde von heute an bis Montag spät unterwegs und wahrscheinlich nur sporadisch am Netz sein. Antworten auf Kommentare werden etwas dauern.)

[Nachtrag] (Wesentliche Überlegungen zum "Wert schaffen" und zur Klientenbeziehung in diesem Eintrag kommen aus Million Dollar Consulting von Alan Weiss.)

Trackbacks sind Links von anderen Weblogs auf diesen Eintrag.

Vielleicht hat es noch nicht jeder gemerkt, aber ich sehe mich eigentlich eher als Berater und nicht so sehr als SEO. Und deshalb nehme ich mir hier im SEO Blog ab und zu die Freiheit über gänzlich themenfremde Dinge zu bloggen. Das tue ich unter a...

S-O-S SEO Blog: Werte schaffen (28.04.06 16:35)

Es gab Zeiten, da war das Leben einfach: Die Preise waren fix. Daran zu denken schmerzt mittlerweile richtig. Wenn das Leben gemütlich werden soll müssen die Preise also beweglich sein. Doch dann kommt die Frage, wo setzt man die Preise hin? Nehmen w...

Schenke's Fundstücke: Value based pricing (29.04.06 11:00)

 

Ein sehr interessanter Ansatz!
Ich befinde mich selber gerade in dieser "Zwickmühle". Bin gespannt, was von Deiner
Seite noch zu diesem Thema kommt.
Vorab erstmal Danke - mein Denken hat die
Arbeit aufgenommen :-)

Da fällt mir gerade einer meiner Lieblingssprüche ein:
"Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann" (Autor habe ich gerade nicht parat)

Klaus Hintze am 28.04.06 09:06 #
 

Interessante Frage. In dem FIR/Across the sound Mash-up hat Shel Holtz die gleiche Frage gestellt (jetzt in Bezug auf Bezahlung). Und in einem Beispiel sehr anschaulich mit prozentualer Beteiligung argumentiert. Gerade, wenn das Resultat für den Kunden zB 7-stellig sein kann, ist man mit Tagessätzen einfach gearscht.

Sebastian am 28.04.06 12:01 #
 

Gerade dem Kunden gegenüber muss man immer den Wert verkaufen. Ich höre selbst immer wieder, es gäbe einen billigeren Anbieter oder "Warum sind Sie so teuer?"

Dann muss man dem Kunden erklären was er eigentlich dafür erhält und wie er daraus profitiert.

klappt aber leider nicht immer. Allzu oft wird nur auf das augenblicklich günstigere Angebot geschaut, zumindest bis iregendeinmal etwas nicht mit den Billigstanbieter geklappt hat.

Alex am 28.04.06 15:38 #
 

Ich kann Deinen Gedankengang sehr gut nachvollziehen. Insbesondere deshalb, da ja mein Job darin besteht, neue Investitionen für diejenigen zu vermeiden, die früher Geld dafür ausgegeben haben, mit dem mein Job finanziert wurde.

Karsten am 28.04.06 16:35 #
 

Steve Pavlina schreibt größtenteils gute Artikel, dieser gehört aufjedenfall dazu.

Ich denke man kann nicht unbedingt einen festen Preis für einen Beratungstermin angeben, man muss es in Relation zum Mehrwert der Firma sehen. Ein guter Beratungstermin der auf Dauer einen Mehrwert schafft sollte verständlicherweise teurer sein als allgemeines bla bla

Christian am 29.04.06 22:21 #
 

Hallo,

vorab - ich trainiere und halte Workshops (IT) und entwickle für andere deren Ideen zu kleineren Veränderungen in deren Unternehmen oder auch schon mal zu einem neuen Produkt.

Im Grossen und Ganzen gebe ich dem Grundgedanken von dir nach Martin, hat mich dieser doch selbst immer wieder beschäftigt und beschäftigt mich noch immer intensivst. Es freut mich dass auch andere danach dürsten "leistungsorientiert" bezahlt zu werden, nicht "zeitorientiert" den Diener zu machen und dafür die Uhr laufen zu lassen.


"Wir teilen das Risiko,
wie teilen den Erfolg"

Nur:

Es ist nicht im vorhinein eben so gut wie nicht abschätzbar wie dein Einsatz sich im Ganzen auswirken wird. Von Fall zu Fall werden verschiedenen Effekte eintreten. Effekte die viel bewirken, Effekte die im Zusammenhang mit anderen Prozessen (die wir vielleicht nicht beeinflussen) etwas bewirken, Effekte die Andere schmerzen, Effekte die von Anderen gegengearbeitet werden, Effekte die in einem Jahr zu einem gewünschten Ergebnis führen, Effekte noch und nöcher ...

Ich versuche aus diesem Grund inzwischen sehr sehr kundenindividuell zu agieren. Mach das Eine mal aufs Erste kostenlos, um anschliessend bei Erfolg fair zu teilzunehmen. Mach das Andere (bei dem der es sich leisten kann) gegen faire Stundenbezahlung - und prozentueller Beteiligung. Alles wird erlaubt durch Einen der mich auf Stundenbasis bezahlt und mir die Freiheit gibt hier auch zu experimentieren.

Hätte ich Letzteren übrigens nicht würde ich durch die angedachte Bezahlart / Entlohnung ständig meine Existenz aufs Spiel setzen da ich meine Effekte wie oben beschrieben in komplexen Systemen mit vielen Einflussfaktoren umsetze. Ich kann einfach als kleine "Einheit" nicht alles beeinflussen was mich im Berufsleben umgibt und betrifft.

Mir geht es ganz gut wie ich es mir schaffe, und doch ... der angesprochene Gedanke von dir Martin bringt mich wieder auf meine Überlegungen - ich bin gespannt wie deine Gedanken weiter gehen.

Stefan M am 30.04.06 13:32 #
 

erfolgsabhängige projekte schlicht nicht kalkulierbar und deswegen unattraktiv.

Mark Pohlmann am 02.05.06 10:52 #
 

Bitte?

Martin Röll am 02.05.06 10:53 #
 

herrje, da war ich wohl zu huschig:

erfolgsabhängige projekte *sind* schlicht nicht kalkulierbar und deswegen unattraktiv *für den auftraggeber, der seine Projekte präzise budgetieren muss / will. Da sind Tagessätze angenehmer, am liebsten ist diesen Kunden eine monatliche Festpauschale. Die erfolgsabhängig bezahlte Arbeit kann da ganz schnell zum Worst Case werden. Bsp. aus meiner Welt, der PR: wer erfolgsabhängig arbeitet und den Kunden im Spiegel unterbringt - Reichweite x Relevanz, das ist teuer - , kann damit ganz schnell das Jahresbudget verpulvern.*

Ich hoffe, das war verständlicher?

Mark Pohlmann am 03.05.06 09:46 #
 

Aye. :) Danke! Bei "erfolgsabhängig" bin ich auch immer skeptisch - zumal der "Erfolg" selten so präzise definiert werden kann, als dass der Kunde seine Kosten und ich mein Einkommen daran knüpfen wollen würde. Dein Beispiel trifft es da gut: Was ist denn das für ein "Erfolg", wenn der Kunde im Spiegel steht und warum soll da nach Eyeballs bezahlt werden? _Das_ ist ja nicht der Erfolg. Dazu entstehen dann immer "Gaming the System"-Effekte, zum Beispiel wenn man sowas hat wie "10% der Mehrumsatzes im ersten Jahr" - dann kriegt der Kunde ein Interesse, die Umsätze erst im dreizehnten Monat zu machen - blöd für alle Beteiligten und letztlich auch für den Kunden.

Mindestens in meiner Arbeit kommt noch dazu, dass am Anfang der Beratung das Ziel noch gar nicht so klar ist, als dass man eine Metrik für den "Erfolg" (von dem man sich "abhängig" machen will) aufstellen könnte. Berater werde ja gerade für _komplexe_ Aufgabenstellungen und bei komplexer Systemik geholt und nicht einfach für "Ich will 100.000 mehr Besucher auf meiner Website" (in solchen Fällen kann man in der Tat oft gut mit Erfolgsbeteilungen arbeiten - die Kalkulierbarkeit wird dann durch eine Deckelung des Honorars hergestellt). An was soll man den prozentual beteiligt werden, wenn man eine Organisation zur Strategie berät?

Martin Röll am 03.05.06 10:16 #
 

Naja, an etwas anderem als am Erfolg läßt sich schwer teilhaben. Nur wer richtet darüber, wessen Arbeit in welchem Verhältnis zu ebendiesem beigetragen hat? Da ist es meist besser, mit klaren Verhältnissen zu arbeiten als darauf zu hoffen, wahnsinnige Skaleneffekte zu erzielen, wenn das Unternehmen durch einen reich wird. Um hieran zu partizipieren, gibt es nur einen Weg: Anteile. Das alles hatten wir ja schonmal und nannte sich New Economy ;-)

Mark Pohlmann am 03.05.06 12:55 #
 

Aye. Bei manchen erfolgsbasierten Modellen fragt man sich, wieso der Berater überhaupt noch Berater sein will und das Unternehmen nicht gleich selbst gründet. Womit wir gleich beim nächsten Problem wären: Unklares Rollenverständnis in so einer Zusammenarbeit.

Martin Röll am 03.05.06 13:50 #
 

das selbermachen - in der tat die alles entscheidende frage, die einen berater auch tendenziell so unsympahtisch macht: alles besser wissen, aber nicht selbst das risiko tragen. ich empfehle den aktuellen harvardbusinessmanager, der genau diesem thema nachgeht: was macht einen guten berater (in diesem fall: ceo-berater) aus. in erster linie: die fähigkeit, die wahrheit zu sagen. und diese antworten auf die wahrheit gut begründen zu können.

Mark Pohlmann am 03.05.06 15:03 #
 
alles besser wissen, aber nicht selbst das risiko tragen
Exakt, das ist es. Das ist eine ganz häufige Intervention bei mir geworden: "Ich weiß das nicht. Sie müssen das wissen. Wenn ich das besser wüsste, als Sie, wäre ich Chef, nicht Sie!" Ich weiß schon eine Menge. Aber das Risiko bleibt beim Kunden. Es muss da bleiben, denn das ist seine Klientenorganisation. Ich kann Fach- und Methodenexpertise, Kompetenz zu allem Möglichen oder was auch immer haben: Der Klient kennt die Organisation besser. Und um die geht's ja. Sie ist sowohl Akteur als auch Zielsystem. Sich anzumaßen, besser zu wissen, was richtig ist, als der Kunde... nee, dann ist was faul im Rollenverständnis des Beraters. Martin Röll am 03.05.06 15:43 #
 

Der Beitrag hier fing mit der Frage an, ob bei einem Super Erfolg einer Beratung nicht ein ungewöhnlicher Stundensatz gerechtfertigt wäre.
Wie CEO's bearaten werden sollten kann ich nicht sagen. Ein Projektteam kann im allgemeinen keine Beratung gebrauchen, die verschwindet wenn es ernst wird. Die Risiko-Beteiligung macht Beratung glaubwürdiger.

Es kommt auf den Mix zwischen Fix und Variabel an, als gedanklicher Startwert wären doch 80% fix und 20% variabel klasse. Die Diskussion wie die Messbarkeit des Erfolgs festgelegt wird gibt dem ganzen Projekt eine glasklare Richtung. Und die Rollenverteilung wird klar, der Berater als virtuelles, temporäres Teammitglied, soziales Network im Realfall.

Aber ich mache mir keine Illusionen: Die Berührungsängste mit dem Prinzip sind gross.

Kay-Uwe Schenke am 03.05.06 21:58 #
 

Im Artikel ging es um etwas Grundsätzlicheres: die Frage nach der Wertschöpfung in der eigenen Arbeit. Die Honorargestaltung ist nur eine Konsequenz daraus.

Ich habe in meiner Arbeit noch nicht oft Situationen erlebt, in denen variable Bezahlung anhand bestimmter Zielkriterien sinnvoll gewesen wäre. Zwar hat man dann eine "glasklare Richtung", aber auch eine Vernachlässigung von Komplexität. Letztlich soll das Unternehmen erfolgreich sein - und nicht einfach der Traffic höher, der Kundenzufriedenheitsindexwert gesteigert, die Kosten gesenkt. Auf ein (auch: zwei, drei) Ziele loszulaufen und den Rest zu vernachlässigen, ist gefährlich.

Damit will ich den Operationalisierungen nicht den Wert absprechen, im Gegenteil! Aber die Vergütung daran zu knüpfen fördert den Tunnelblick. Bei 80/20 ist man noch nicht tief im Tunnel drin, dennoch sollten sich beide Seiten gut überlegen, ob sie das Honorarsystem so gestalten wollen, dass es solche Vereinfachung fördert. Die Frage ist letztlich: Wird dadurch die Arbeit besser? Schafft der Berater dadurch mehr Wert? Womit wir wieder beim Ausgangspunkt wären: Welchen Wert schafft denn der Berater genau? Wenn man das klärt, findet man auch ein angemessenes Vergütungssystem.

Martin Röll am 03.05.06 23:23 #
 

Ich nochmal: Kann der Berater wirklich dafür, wenn ein Projekt gut läuft? Oder wenn es schlecht läuft? Oder das Unternehmen Geld sparen kann? Gerade die Arbeit des Beraters ist vollkommen abhängig vom Arbeitsumfeld, von der Fähigkeit zur Umsetzung seiner Ideen. Dementsprechend schwer ist die durch ihn bewirkte Wertschöpfung meßbar oder nachweisbar.

Je mehr ich darüber nachdenke, denke ich, daß er fürs Denken bezahlt wird. Und das wiederum finde ich sehr charmant.

Mark Pohlmann am 04.05.06 16:17 #