11. Oktober 2004

[ Innovation und Wandel , Strategie , Unternehmenskultur , Wissensmanagement ]

Zum Wissensmanagement

Martin Dugage erläutert in "Is there really a market for KM?", warum es für ihn so aussieht, als würde die Wissensökonomie keine neuen Unternehmensmodelle hervorbringen. Ich übersetze die entscheidende Passage und kommentiere zum Schluss:

Programme zum Wissensaustausch müssen in Unternehmen drei Ebenen erreichen, um erfolgreich zu sein:

1) Der CEO muss bereit sein, die Entwicklung einer neuen Netzwerkkultur zu fördern und einen seiner zuverlässigsten Manager dazu abstellen, eine Art von corporate change-Programm durchzuführen.

2) Die "Wissensmanager", die die verschiedenen change-Initiativen durchführen, müssen sehr gut ausgebildet sein, um die Methoden, Techniken und Werkzeuge des social networking zu verstehen.

3) Die Teilnehmer müssen "netz-kundig" sein, das bedeutet Sicherheit im Umgang mit Technologie und den neuen Schreibgewohnheiten, die sie uns auferlegen.

Aber die Wirklichkeit ist:

1) Nur die CEOs, die Vertrauen in ihre langdauernde Amtszeit haben und Investoren nichts beweisen müssen, unterstützen diese Art von langfristigen Wandel-Programmen wirklich. Die anderen tun nur so.

2) Sehr wenige Leute sind wirklich ausreichend ausgebildet um gute "Wissensmanager" zu sein. Die meisten Manager, die solche Positionen zugewiesen werden sind die, die bei der letzten Reorga keinen Platz bekommen haben.

3) Die meisten Beschäftigten benutzen nur E-Mail und sind widerwillig, irgendetwas Neues zu lernen. Und sie hassen es eh, zu schreiben.

Ich möchte kurz auf den dritten Punkt oben, die Schreibgewohnheiten, hinweisen. Die Wichtigkeit der Fähigkeit zu schriftlicher Kommunikation ist heute kaum hoch genug zu bewerten. Aber zurück zum Großen:

Wenn Martin Recht hat - und an seiner Argumentation ist nicht zu rütteln - was bleibt dann?

Es bleiben

  • Die Organisationen mit mutigen, wahrhaftigen CEOs und ohne dominierenden Shareholder-Value-Druck, die sich gute "Wissensmanager" und technologiekompetente Mitarbeiter leisten können. (Das sind wenige.)

  • Inhabergeführte Unternehmen.

  • Unternehmen, die an sich schon netzwerkbasiert sind. (Die haben aber eher kein KM-Problem.)

Für einen großen, großen Teil der Unternehmen hat Martin Recht: Ihre Kultur wirkt gegen das, was Wissensmanagement machen soll. Und obwohl wir uns zunehmend bewusst werden, wie die traditionelle Unternehmenskultur der Selbstentfaltung und damit auch dem maximal produktiven Arbeiten der Mitarbeiter im Wege steht, ist sie so stark, dass sie selten "von unten" geändert wird. Hier müssen sich Wissensmanager (wie Martin einer ist) Nischen suchen. Großes, allumfassendes Wissensmanagement hat keine Chance.

Was sind die Nischen und wo sind sie Ansatzpunkte? Sie sind überall da, wo nicht gewandelt werden muss, sondern wo existierende Prozesse unterstützt werden können. Deshalb konzentriert sich das Wissensmanagement bei Schneider Electric auf Communities - die waren eh schon da und werden jetzt nur besser unterstützt. Deshalb betone ich in meiner Arbeit die Wichtigkeit der Analyse der heutigen Arbeitsprozesse von Wissensarbeitern. Deshalb ist es oft besser, mit neuen IT-Tools nur in bestimmten, technologieaffinen Gruppen anzufangen, die sie haben wollen, anstatt die Unwilligen mit "Anreizsystemen" zur Benutzung zu nötigen.

Es gibt auch Technologien, die das Potential haben, langfristig auf die Unternehmenskultur zu wirken. Sie werden eingeführt, weil sie einen klaren ROI haben. Sie sind scheinbar simpel. Aber durch sie entstehen neue, manchmal unvorhergesehene, vor allem aber ungeplante Prozesse und Möglichkeiten. E-Mail war ein bisschen so. Corporate Instant Messaging ist so. Persönliche Weblogs sind so. Wer als Wissensmanager im schwierigem Umfeld überleben will, sollte wahrscheinlich über solche Techniken nachdenken. Oder seinen Job aufgeben.

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