28. Dezember 2003

[ Wissensmanagement ]

Louis XIV und Wissensmanagement

In Versailles – The first KM project führt Martin Dugage aus, wie das Schloss in Versailles ein Wissensmanagement-Projekt war: Louis XIV hatte verstanden, dass es für den Regenten nötig war, ein Gegengewicht zur Macht des Hofs zu haben und dass diese Macht aus dem Volk kommen würde. Er baute deshalb Versailles und umgab sich dort mit Menschen aus dem Volk.

Not the “masses”, as in 20th century populism, but educated people, intellectuals, scientists, and (mainly) writers. (...)
But there is even more to that. The king allowed those intellectuals to speak very freely, and he would accept critics from them that he would never tolerate from members of his own house. Many theatre plays of Molière, for example, make a mockery of the habits of the court, and sourly criticize the behaviour of the princes. Oftentimes, the king participated in the scenario, and would even play a role himself in the play…

Das erscheint mir wie eine "Rückkehr des Hofnarren": An mittelalterlichen Höfen hatten Hofnarren eine wichtige Funktion - den Regenten zur Reflexion anzuregen - wurden dann aber Ende des Mittelalters von der Mätresse abgelöst (wenn das stimmt, was die Referenten damals erzählt haben. Wer es besser weiß, möge mich korrigieren.).

Martin überträgt jetzt dieses Bild auf heutige Unternehmen:

I think this reflects the essence of Knowledge Management in corporate life. It takes a lot of wisdom and courage for CEOs to embrace KM, because by doing that, they actually acknowledge that there needs to be a countervailing power of practitioners on the field to the power of the management, in pretty much the same way as in the political sphere.

Ich musste spontan an das Peter-Prinzip denken. (Das Peter-Prinzip besagt, dass Leute so lange befördert werden bis sie unfähig für ihren Job sind.) Nur in wenigen Organisationen ist es möglich, bis ins hohe Alter und bis in hohe Karrierepositionen ein "practitioner" zu bleiben - fast überall ist man ab einem bestimmten Punkt dazu verdammt, ins Management zu gehen, wenn man sich in der Organisation weiterentwickeln will. Das führt dazu, dass viele erfahrene Mitarbeiter ab einem gewissen Alter abwandern - in andere, meist kleinere Unternehmen oder in die Selbstständigkeit.

Wissensmanagement braucht immer Mut vom Management. Es funktioniert nur "von unten", also müssen Manager zugeben, dass sie nicht alles wissen, im Gegenteil: Dass sie abhängig sind vom Wissen der Praktiker. Wieviele Manager sind sich dessen bewusst? Wieviele würden es zugeben, wenn sie es mal einsehen? In wievielen Unternehmen ist es der gemeinen ausführenden Humanressource erlaubt, mit Kritik und Ironie das Management anzugehen? (Vor meinem geistigen Auge ziehen gerade ein paar vergangene Projekte vorbei. Aua.) [1]

Da sind wir dann auch gleich bei Weblogs in Unternehmen: Sie funktionieren nur, wenn sich das Management traut, zu hören, was "unten" und überall gesagt wird, wenn es das hören will was geredet wird. (Und nur, wenn die Mitarbeiter überzeugt sind, dass das Management das überhaupt hören will, werden sie sich überhaupt trauen, zu bloggen!) Wo das Management lieber machtvoll autistisch bleibt, kann man zwar schöne Projektinformations- und Content-Management-Projekte aufsetzen, aber zu den spannenden und wirklich wertvollen Anwendungen von Weblogs kommt man nie.

Ich sollte keine Blog-Einträge offline schreiben. Die werden dann immer so lang. ;-)

Faits divers: Martin Dugage tauscht gerade viel Mail mit Lilia Efimova. Schöne Dinge darin. Nachzulesen bei Lilia.

Das Wetter in Luxemburg: Temperatur 8.7 Grad Celsius, Luftfeuchtigkeit 53%, Luftdruck 735 Torr (1004 hPa), tiefe, mittelschnell ziehende Wolken, Stratocumulus, 7 Okta, Wind 1-2.



[1] Es gab da mal ein Projekt, dass chronisch alle Deadlines brach, was das Management aber nicht davon abhielt, immer wieder neue Deadlines zu setzen, die dann wieder und wieder gebrochen wurden. Immer wenn ein neuer Termin bekanntgegeben wurde, wurden die Mitarbeiter angefeuert, sich richtig anzustrengen und "richtig gut zu sein", damit er dieses Mal gehalten werden könne. Das war zu der Zeit, als der O'reilly Bookcover-Generator gerade sehr 'in' war. Im Projektteam ging unter anderem dieses Cover rum:

Managing Zeitschienen - 'wir müssen richtig gut sein'

Hätte das Management das mal mitbekommen und wäre ein klein wenig mehr Neigung zur Reflexion dagewesen hätte es womöglich noch was lernen (und ein wenig lachen) können... (Ich war damals noch zu feige für spontane Unternehmenstheater-Interventionen. ;-))

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