7. August 2003

[ Consulting ]

Wenn das Projekt tot ist und der Projektmanager lebt...

Bob Lewis berät in seiner Kolumne einen (fiktionalen?) Projektsklaven. Dieser fragt:

"I'm part of a large team that's been working on a long project. How long? It was originally scheduled as a two-year project, it just passed its three-year anniversary, and there's no end in sight.

The project has been re-launched for the second time, there's still no real project plan, and we now have an impossible deadline to meet. (...) our new, go-get-'em project manager has decided this project is his path to glory. So he's made it clear our lives are on hold until we bring it in. (...)

My only question is this: Should I be a good soldier and sign on to the deathmarch? And if not, what are my alternatives? Do you see any way to rescue the project?"

Und Bob rät ihm - klar - so schnell wie möglich abzuhauen:

"You know the answer to this one as well as I do: Find another job as fast as you can. From your description the new project manager hasn't fixed any of the factors that caused the last couple of regimes to fail, and a bigger bullwhip isn't going to make a difference. Why you should burn yourself out pursuing yet another failure is beyond me. You won't be doing the company any good, and you'll be doing yourself harm. Get out before you become damaged goods."

Ich bin in einem Projekt mal in eine interessante Situation gekommen. Ich war als Consultant engagiert worden und begleitete das Projekt eines Großkonzerns als Berater des Projektmanagers. Das Projekt lief grausig und es war bald klar, dass es niemals seine Ziele erreichen würde.

Eines Abends fragte mich der Projektmanager, was er nun tun solle.

Wie hätte ich antworten sollen? Es gibt drei Möglichkeiten:

  • Entweder der Klient ist das Projekt. Dann muss mein Rat darauf abzielen, das Projekt am Leben zu erhalten und voranzubringen.
  • Oder der Klient ist die Organisation. Dann hätte ich prüfen müssen, ob es für das Unternehmen als ganzes besser gewesen wäre, wenn das Projekt abgebrochen oder weitergeführt wird.
  • Oder der Klient ist der Projektmanager. Dann muss ich zum Karriereberater mutieren und ihm zu etwas raten, was ihm auch in Zukunft ermöglicht, seine Kinder zu ernähren.

In diesem Fall war die Sache klar: Kraft Beauftragung war mein Klient das Projekt. Ich hätte mir also gar nicht anmaßen dürfen, irgendetwas über das gesamte Unternehmen zu sagen (was ich auch ohnehin nicht gekonnt, geschweige denn gewollt hätte).

Aber was macht man, wenn einen der Auftraggeber fragt, was er tun solle, vor allem, wenn man sich auch menschlich gut versteht? Ihm raten, das Weite zu suchen? Dann bräche meinen Auftrag und wäre illoyal meinem Projekt und meiner Klientenorganisation gegenüber. Ihm zu irgendwelchen Maßnahmen im Projekt raten? Das wäre zwar loyal und korrekt, aber unehrlich.

Man kommt in der Beratungsarbeit öfter in Situationen, in denen Interessenkonflikte zwischen dem Beratungsgegenstand (hier: das Projekt) und den handelnden Individuen entstehen. Die aufzulösen oder aus ihnen rauszukommen, ohne seine Loyalität aufzugeben, ist gar nicht so einfach.

In diesem Fall wurde es Zeit für die große "Das Projekt geht schief, es wird seine Ziele nicht erreichen, rede mit dem Lenkungsausschuss ob die Ziele geändert oder das Projekt gekillt werden muss"-Intervention. Die dann insofern gut ausging, als dass das Projekt nicht gekillt wurde und ich somit noch länger darin beschäftigt war. Ob das Projekt am Ende für die Organisation insgesamt gut oder schlecht war, haben andere zu entscheiden.

Trackbacks sind Links von anderen Weblogs auf diesen Eintrag.  

Eine Weisheit der Dakota-Indianer besagt: Wenn du entdeckst, dass du
ein totes Pferd reitest, steig ab!

http://www.berndnordberg.de/ueberfluessig/Wenn_du_entdeckst_-_dass_du_ein_totes_Pferd_reitest_-_steig_ab.htm?vid=3Xde58y

Zutreffender kann man es nicht sagen.

Gerald Steffens am 17.08.03 21:24 #
 

Ausserdem beantrage ich hiermit eine Preview-Funktion ;-)

Gerald Steffens am 17.08.03 21:26 #